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疫情常態化下,酒店如何改革、創新新的機制?

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發表時間:2022-06-20 21:30作者:袁學婭

未來的生意和競爭以內卷為主,以在地化為主。


在疫情常態化的生態環境下,能夠營業地區的酒店也在干等消費者,像浙江、江蘇等臨近上海區域商務或度假酒店,由于當地疫情防衛規定暫不能接待上海消費者,只能和上海人民同樣等待。


國際國內的生態環境告訴我們,未來的生意和競爭以內卷為主,以在地化為主?;诖?,行業內有很多聲音認為這是民族品牌取代國際品牌的最佳時機。其實在目前的情況下,連鎖化、輕資產化經營已成趨勢,但如果品牌和管理體系還不夠過硬,取代的檔次以及品牌的價值還是需要努力的方向。作為國內集團化的酒店管理企業,是可以利用這個營業空檔期做一些對于當下的整合與未來的創新活動。但這樣的整合與創新光靠企業內部管理人員,要完成的難度和障礙一般很大,思維固化和人才有限為主要因素。在這方面,國際化集團的一些成功做法是可以借鑒的,這就是改革創新進程中的項目責任制。企業靠項目越來越多地推動短期績效和長期的價值創造 - 通過頻繁的組織轉型、產品更新迭代、新技術推廣應用等。


對于有意向改革的集團企業而言,項目內容可以從兩個方面著手:一方面最基礎的就是提高下面每家企業的盈利能力,讓酒店和集團有足夠的現金流開展未來的改革、創新計劃。筆者了解到的行業內有幾家酒店,利用疫情成功進行更新改造、產品迭代更新、踐行碳中和試點等的酒店,都是歷年的成功經營管理留下足夠現金流的酒店。


改革需要內外聯動,借力第三方專業機構并成立項目組不失為一種很好的嘗試。具體而言,可以先收集旗下酒店當下的共性問題,然后讓旗下酒店采用自愿報名的形式,選定一個品牌的酒店作為改革創新試點。進行這項活動,需要成立一個項目小組,該項目小組成員可以由集團項目負責人掛帥,聘請專業咨詢公司參與,酒店的總經理作為項目的第二負責人,各部門需要由部門經理和基層員工各一人參加。這樣的項目小組建立后,沒有職位高低,只有角色分工。目標是通過深入調研,找到經營管理中的堵點、痛點,疏通解痛,改進問題,提高效益,獲得增值利潤和成功經驗,然后全集團統一推廣,將共性問題逐個解決。整體效益提高了,才可以有資金和實力進行持續發展的改革與創新。在我們的服務實踐中發現,這樣的項目小組和改進項目內容,可以在不同的志愿酒店進行,就項目執行時間而言,基本都是短期的。在這樣的項目活動中,除了疏通解痛問題,還可以發現人才,培養人才,對于項目組不同人員而言,也都是一個學習的過程。


更深層次的項目內容,是要解決企業文化和組織架構了。不少城市國企酒店在國資委架構下組成的酒店集團,其實是最有條件進行集約化管理模式的推行,但由于按照俗話形容的“先有兒子后有爹”的“近親繁殖”現狀,集團老大可能由某個酒店的老大提拔而上,且年齡、資歷不如下面幾個老酒店的一把手,有集約化改革之想法,但落到實處障礙極大。最大的障礙還是組織結構的變化和權利的沖突。很少有看到國企集團有像民營集團和國際集團那樣的大刀闊斧的機構改革行動,本身的長期人員內循環是主要原因。不少國企集團有通過增加新鮮血液以彌補管理人才短板的想法,但又缺乏讓專業人員進行引領的決心,這是導致“空降兵”存活期不長的主要原因。


鑒于現象中的現實原因,改革、創新借力第三方和通過以項目為內容來進行將不失為一種容易推進的機制和方法,這種形式在行業內應用還不流行,但這種機制和方法的運用現在正當時。至于如何選擇合適、匹配度高的專業第三方,和甲方的認知水平、價值觀有關。改革、創新的過程,需要的是不怕露丑、揭短的過程,是割肉刮傷的過程。改革、創新有進步了,企業可以持續發展,也是完成對資產管理的貢獻。

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